各位亲爱的同事们：
不平静的2014年已经过去，在这一年乔合里发生了很多变化，获得极大的发展，这与每位同事的辛苦努力密不可分，我代表公司和董事会感谢你们。2015年努力的目标，在去年10月份由全体员工集中智慧共同制定并已在有条不絮的实施。在这里，就2014年的大变化和2015年努力的目标，我向各位做简要的汇报。
一、2014年的变化
1.搬到新厂，厂房面积扩大
2014年5月底公司从坂田搬到观澜中港星工业园，从计划搬迁到选购厂房，从新厂装修到采买物料，从机料运送到人员搬家，搬厂这个任务是巨大而艰难的,在重重困难面前，喜欢打硬仗、善于打硬仗的乔合里人并没有退缩，而是迎难而上攻克道道难关，最后顺利的完成了搬迁任务。新厂面积7000平米，比之前整整扩大了一倍，为进一步扩大生产经营奠定基础；添建了休闲健身区让大家在空闲的时候打打乒乓球、跑跑步、骑骑自行车、练一下瑜伽，也增添了儿童乐园以便周六职员带家人孩子来公司娱乐玩耍。总之，我们花费一百多万进行新厂房装修，为的就是让员工有个舒适宽松的办公环境。
2.营业额增长17%
2014年是乔合里沉淀积累的一年。受市场和行业萎缩影响，这一年的营业额虽然没有达到计划50%的增长率，但还是取得了17%的增长。2014年对于乔合里的意义，我认为更重要的是这一年乔合里进行了休整。乔合里发展到今天已经整整八年了，在经历了08年金融危机的巨大挑战后，乔合里的经营进入了上升通道，每年以平均超过50%的速度增长，公司人员规模不断扩大，我们的管理在“摸着石头过河”的过程中尽可能的向标准化、规范化、制度化靠拢和学习。但是管理水平相对于发展步伐来说还是严重滞后，不能满足甚至制约了不断增长的业务需要，整个公司和每个人的工作效率和质量有着巨大的提升空间。
从2013年3月起，我们着手走精益管理的道路，用精益管理哲学思想来指导公司各项工作，从生产部开始，继而推广到销售、研发、品质、财务等部门。2013年是精益化管理开启的一年，2014年是精益化成果落实巩固的一年，在这一年里乔合里没有把100%的精力放在全力追赶销售额上，而是集中精力进行管理整顿，以及精益化进程的推广和巩固。经过一年的整顿落实，公司的管理体系进一步完善，管理水平有了极大的提高。
3.管理水平大幅度提升
2013年初开始运用“精益管理哲学”，以人为本，持续改善，消除从订单到现金过程中的各种浪费。2014年精益管理在生产部进行巩固落实，尊重员工的愿望和动力，持续改善经营流程中的各个环节，使用标准化、5S、JI培训、A3思维、看板等精益工具来全面提升客户关切的品质保证和交货期服务。继而推广到销售、研发、品质等各个部门。销售部由市场、业务和服务三个部分组成，三部分各有分工又相互配合。2014年第二、三、四季度对整个业务团队进行了顾问式销售培训和大客户管理培训，并成立售前项目拉，由业务员、业务助理和FAE组成，与客户进行快捷、高效地沟通和交流；还成立订单处理拉线，也叫客服中心，由客服主任、输单员、工程、PC、MC、采购、船务、仓库组成，缩短订单交付时间。研发体系严格按APQP管控体系，采用五次会议流程，充分验证失效模式，实现性能卓越的产品表现；仔细聆听不同行业客户对市场竞争力的准确要求，竭尽全力控制连接器成本，实现性能与成本结合的有效呈现。
4.管理队伍迅速扩大
过去的2014年，乔合里组织结构逐步清晰并完善起来。目前，乔合里有三个事业部：LED事业部为第一事业部，公司元老李群为事业部总监；工业和新能源事业部为第二事业部，乔合里帅气又有才干的frank为此部门总监；船用和自动化为第三事业部，由来自大公司的在相关行业具有丰富经验的靓丽碧人、气质非凡的Jo-anne担任总监。三个事业部之间相互独立又相互合作。因业务扩展的需要，我们还成立了CHOGORI ASIA，来自新加坡的Kelvin和Eddie加入CHOGORI ASIA成为合伙人。2013年年初把精益管理哲学思想引入我们公司的王老师认可乔合里的努力，正式加入乔合里做公司管理工作。我们“汇聚世界最优秀的人才，以人为本，持续改善”，业务上除了上文提到的两位大将frank和Jo-anne外，还有加入外贸业务团队的Candy、Elva，来自菲律宾的Reida；加入内贸团队的揭均晓等人。研发团队也因如下人的加入而使内部分工更加明确，来自台湾的Ivan,来自菲律宾的Dominic，曾经理、唐工、臧明将；获得品质部新人进步奖的严东，还有负责网络推广的式云、美工石妮，刚大学毕业的胡昊、无悔、羊剑等等。德国哲学家康德说“世界上有三种事物最美：天上的星星、地上的小花和人的良知”，我愿乔合里就是那天上的星星，承载着连接先进科技的梦想，照亮地上的每寸土地，包括我在内的每一位乔合里员工就把自己当作那地上的小花，秉承我们的良知，伴随着星星前进的脚步，映射出属于自己的光辉。
二、2015年努力的方向
1.扩大产品
1）新增7大系列新产品
乔合里产品线扩大，原来的500、Mni、Stand、Middle、Large系列合并为LED产品线作为第一大系列，防水I/O、M系列为第二和第三大产品线。除此，还新开发了七大系列产品，分别是太阳能AC/DC系列、高性能板端系列、MIL-C-26482G系列、大电流PCB系列、电动车和储能电池系列、K2和K2-EX石油电连接器系列、CGT反卡口圆形电连接器系列。
2）突破自动化、船用、工业设备、EV几大主要市场
乔合里专业研发和制造防水连接器，从LED行业起家，国内客户绝大部分为路灯、电源、LED显示屏客户和部分的通讯设备客户，市场领域相对集中和单一。近几年我们招进了新行业的专业人才，对太阳能、自动化、船用、EV等市场深入接触和充分调研，并投入大量的人力、物力来开拓新市场，努力打造自己的品牌。目前在太阳能、船用市场已有突破性的进展。
2.继续提升管理
1）生产系统精益推进到平均6分
精益生产从2013年初开始推行到现在已进行了两年，有了一定的累积沉淀，我们要对这些成果进行不断巩固，对现有体系——标准化、5S、两并系列以及达成率系列进行考核，次数不少于50次，未达标的不能超过5次，平均分要推进到6分之上。对引入的新体系——A3思维、按灯系统、JI培训、红黄绿系列，审核不少于50次，未达标的不能超过5次，平均分在4分之上。
2）品质系统落实RPN<200的系统措施
RPN(risk priority number)是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1。要达成RPN<200的目标，首先要对纳入RPN控制系统的品质事件按频率、严重程度和检测等级进行从1到10的标准分级，然后对乔合里现状进行评估和界定等级也就是评估现有RPN的分数值，鉴于现有的RPN值与目标200的差距，从而制定频率、严重程度和检测等级三项的目标值和可操作的行动计划。
3）研发将APQP落实到及格
对所有大案子大项目成立独立的专项小组，严格按照APQP流程执行五次会议，从项目备项、项目立项到接下来的模具外发，再到样品确认以及试产，最后对试产的分析以及转量产后的评估。由部门负责人和项目组负责人对所有项目的时间进程进行管控，并进行绩效考核。
4）销售队伍更加专业高效
在业务团队管理上，需要把顾问式销售和大客户管理进一步落实，加强商机管理，巩固周计划周结果的成果，以SSP系统为支撑，建立分工明确、专业高效的业务团队。并且对业务水平进行技能分级，定期进行培训和考核。同时成立专门的市场小组，采集市场行业信息，分析市场需求空白点和制高点，为公司业务和研发工作提供可靠数据，指明方向。
3．汇聚员工个人成长
1）各部门逐步实现岗位标准化
近几年乔合里发展很快，队伍也在迅速扩大，但是公司管理相对滞后。每个岗位的岗位职责虽有规定执行，但是不够详细，分工也不够明确。2015年由人事牵头主导各部门的岗位职责标准，先整理整顿组织架构及人员编制，然后根据组织架构和人员编制编写各工位能力和待遇说明（能力=技能+资源待遇=底薪+激励）。
2）各岗位逐步建立技能等级
在公司各岗位职责标准化的基础上，制定最优秀能力和相应待遇的详细标准，以此类推中、初级能力的标准，并对在职人员进行定期考核，让每位同事都能清晰的了解和认识自己所在岗位的技能水平和提升空间。
3）将技能等级与收入和晋升挂钩
各岗位逐步建立技能等级，并且让技能等级与收入和晋升挂钩，这样才能更好的激励员工，调动他们的积极性。以生产部的一线员工为例，一个岗位的技能评定分四级——初级、中级、高级和导师级别，根据工位和技能等级的不同，津贴从15-200元/月不等。我们有粗略算过，如果一个员工可以掌握产线全部工位的技能并成为导师级别也就是可以指导别人，那么他可以比一般员工多拿2500元/月津贴。生产部2015年的计划为新增技能津贴每月领取超过500元的员工不少于20人,200-500元的员工不少于50人,80-200元的员工人不少于80人。只要你认真干和好学，乔合里可以为你提供系统的无偿的培训学习机会。
4）让每个人清晰上升通道
“我们汇聚世界最优秀的人才，以人为本，持续改善，用智慧和双手创造生活，”是乔合里的愿景之一，旨在为这些职员提供一个展示自我、发展提升的舞台。把各个部门的岗位职责标准化，建立技能等级，完善考核制度和培训制度，让每个员工看到个人晋升通道，并且为广大员工提供再学习机会，让他们用自己的智慧和双手创造美好的生活。
2015的目标和分解目标，已经汇集在我们公司去年底制定的MBP里了，汇聚了每个部门的集体智慧。“一年之计在于春”，我希望乔合里人从现在起，强迫自己在已制定的MBP下工作，认真、仔细、保质的完成今年的方针管理行动计划，有速、有质的完成既定的公司目标，同时也让每一位参与其中的同事由此获得个人成长和美好生活。拜托大家了！我们一起加油！
